Skip to main content

Verwijzend naar successen in het verleden klampen veel bestuurders zich vast aan wat ze kennen. Het luisteren is gestopt. Onverantwoord, want juist in een tijd van onontkoombare transities kloppen oude rekensommen niet meer. Om ervoor te zorgen dat hun organisatie in 2035 nog bestaansrecht heeft, moeten ze vertragen in hun denken.

bron: Management Scope
auteur: Jeroen Smit

Decennialang wordt het bedrijfsleven geregeerd door bekende kpi’s: omzet, groei, winstmarge, marktaandeel, et cetera. Een organisatie die niet wint en groeit, verandert immers van jager in prooi. Uit ceo-surveys van onder meer PwC en Heidrick & Struggles blijkt dat steeds meer leidinggevenden zich realiseren dat dit niet meer klopt. Bijna de helft van de duizenden bevraagde ceo’s is ervan overtuigd dat ze met hun huidige manier van werken de komende tien jaar niet zullen overleven. Van de hard groeiende kloof tussen arm en rijk tot klimaatverandering en de impact van kunstmatige intelligentie: als ze er niet mee aan de slag gaan, raken ze hun license to operate binnen afzienbare tijd kwijt.

Eind 2021 bleek uit een onderzoekje van executive searcher Egon Zehnder onder 972 ceo’s wereldwijd, dat ruim driekwart ervan overtuigd is dat ze eerst met zichzelf aan de slag moeten voordat ze leiding kunnen geven aan de noodzakelijke ingrijpende transformatie. Een schitterend zelfinzicht. Op de vraag naar het grootste obstakel hierbij stelt bijna de helft verrassend eerlijk: ‘Ik kan niet luisteren.’
Het is bijna niet te vermijden als je als baas vele succesvolle jaren hebt gekend. Omringd door mini-me’s is het luisteren gestopt. Geloven in je eigen waarheid geeft een gevoel van controle en onkwetsbaarheid. Maar het zorgt er ook voor dat het andere, het nieuwe, geen ruimte krijgt.

In Thinking Fast and Slow zet Daniel Kahneman het snelle, intuïtieve dag-in-dag-uit nemen van talloze besluiten en het managen van processen tegenover het weloverwogen, vanuit authenticiteit zorgen en leiden. Intuïtief, automatisch, op vooroordelen en oude kennis gebaseerd denken maakt plaats voor traag denken. Zo ontstaat ruimte voor nieuwe inzichten, gedachten, geluiden. Zo ontstaat de rust om werkelijk vooruit te kijken en je daarbij iets te verbeelden.
De gemiddelde ceo kan zich hier nauwelijks iets bij voorstellen. Om overeind te blijven in het hier en nu zijn de dagen gevuld met talloze besluiten die alle aandacht opeisen. Zelfs tijdens een sporadisch dagje op de hei eisen kostenbeheersing en kwartaalresultaten aandacht op.

De zoektocht naar bij de nieuwe economie passende criteria, zoals echte prijzen, groene energie, circulaire economie, transparante ketens en inclusief ondernemen, vraagt om afstand van de dagelijkse praktijk. Om ervoor te zorgen dat er indringend en diep wordt nagedacht over wat in 2035 het bestaansrecht van de organisatie is, is het misschien een idee om dat trage denken tot belangrijkste verantwoordelijkheid van de raad van commissarissen te maken.
Als de agenda’s van de twee gremia in de boardroom vervolgens steeds goed bij elkaar worden gebracht, worden die nieuwe spelregels gaandeweg belangrijker en vervangen ze uiteindelijk de oude. Het helpt om voor de start van boardmeetings momenten van stilte in te bouwen. Vijf minuten ademhalen, loskomen van de waan van de dag en in stilte verbinden. Het klinkt onvoorstelbaar voor een vergadertafel die wordt geregeerd door ratio en rekensommen, maar Saskia Egas Reparaz, de succesvolle ceo van Hema, vertelde me laatst dat het heel goed werkt.

Deze column is een geactualiseerde versie van een column die Jeroen Smit uitsprak tijdens de Ongemak in de Boardroomsessies, waarin bestuurders en commissarissen, wetenschappers en opleiders in cocreatie samen op weg gaan naar een ‘menswaardige’ governance-praktijk. Ongemak in de Boardroom is opgevolgd door het project Verdiepte Governance en vindt plaats op Nyenrode Business Universiteit. Gepubliceerd in Management Scope 06 2024.