Als kind wilde Paul Polman niets liever dan priester worden. Vanaf de kansel zijn toehoorders wekelijks een boodschap meegeven, ze helpen wanneer ze het moeilijk hadden. Eerst werd hij misdienaar, later hoofdmisdienaar en op zijn twaalfde vertrok Polman naar het kleinseminarie in Apeldoorn. Maar na een jaar kreeg hij heimwee en keerde hij terug naar huis.

Polman (1956) besloot zijn dromen bij te stellen en dokter te worden. Het mislukte opnieuw: ondanks goede cijferlijsten werd hij tot drie keer toe uitgeloot. Uiteindelijk koos hij voor een studie economie, aan een Amerikaanse universiteit. Iets heel anders, en tegelijk ook niet. Want in het bedrijfsleven kreeg hij misschien nog wel meer dan elders de invloed die nodig is om mensen te kunnen helpen, besefte Polman.

Het is een inzicht dat met de jaren alleen maar sterker wordt, blijkt bij het lezen van Het grote gevecht van onderzoeksjournalist Jeroen Smit. In zijn nieuwe boek, dat deze dinsdag verschijnt, volgt de auteur de loopbaan van Polman van zijn opkomst tot het rommelige einde van zijn leiderschap, eind vorig jaar. De geschiedenis van Unilever, het levensmiddelenconcern dat de geboren Twentenaar tien jaar lang leidde, zit daar uitgebreid in verweven.

Smit gebruikt daarbij een voor hem welbekende werkwijze. Hij voerde in twee jaar tijd gesprekken met 163 bronnen in en rond het bedrijf. Smit vertelt niet wie hij wel en niet heeft gesproken, hij vertelt als een alwetende verteller, op een vlotte en tegelijkertijd uiterst gedetailleerde wijze. Het grote gevecht lijkt in opzet daarmee op zijn eerdere boeken, De Prooi (2008, over ABN Amro) en Het drama Ahold (2004).

Er zijn ook verschillen. In zijn vorige bedrijfsreconstructies volgde Smit Rijkman Groenink (ABN Amro) en Cees van der Hoeven (Ahold), twee bestuurders die op zoek waren naar aanzien en macht. Zij hadden de ambitie de wereld te veroveren, hun bedrijf steeds verder te laten groeien.

Polman is in veel opzichten het tegenovergestelde. Hij moet niets hebben van beleggers en concurrenten die op zoek zijn naar een zo hoog mogelijke winst. Dat zijn maar halve mensen, vindt hij. Polman neemt liever een voorbeeld aan zijn vader, die zich als vrijwilliger zijn hele leven belangeloos heeft ingezet voor anderen.

Grappen over Unilever

De reconstructie van Smit begint ruim voordat Polman topman is. De eerste hoofdstukken spelen zich af in de jaren negentig, als Polman directeur is bij Procter & Gamble (P&G), een concurrent van Unilever. Met collega’s maakt hij in die tijd dikwijls grappen over zijn latere werkgever. Unilever zien ze als een traag bedrijf, arrogant ook. Veel tijd en geld gaat verloren aan de ingewikkelde structuur, met hoofdkantoren en beursnoteringen in twee landen.

Het is een erfenis uit een ver verleden. Want de Nederlandse Margarine Unie en het Britse Lever Brothers mogen dan in 1929 al gefuseerd zijn, van eenheid is dik zestig jaar later allerminst sprake. De Britse helft botst regelmatig met de Nederlandse. De Britten zijn te fatsoenlijk om eerlijk te zijn, de Nederlanders te eerlijk om fatsoenlijk te zijn, is het gevoel.

Hoewel die tweedeling gaandeweg minder zichtbaar wordt, blijft hij onder de oppervlakte aanwezig, ook als Polman in 2011 topman wordt. Polman is dan al lang weg bij P&G, uit onvrede over de agressieve groeistrategie van het bedrijf. Hij was vervolgens een paar jaar financieel directeur bij concurrent Nestlé, maar grijpt ook daar – tegen de verwachtingen van collega’s en analisten in – naast de functie van hoogste baas.

Toch moet Polman even nadenken, als hij gevraagd wordt om topman van Unilever te worden. Hij had zich voorgenomen om bezig te gaan met goede doelen. Maar Polman ziet ook dat hij in een organisatie als Unilever pas écht het verschil kan maken. En de drang om het goede te doen, de planeet te redden, wordt steeds sterker. Door omzet en winst wil Polman zich niet langer laten leiden. Conflicten schuwt hij steeds minder. Niet zelden ligt de topman overhoop met analisten, journalisten of beleggers. Over hedgefondsen zegt hij in een toespraak dat ze „hun grootmoeder verkopen” zouden als dat winst oplevert.

Geen weerwoord

Het vuur waarmee Polman dat gevecht in die eerste jaren aangaat, is ontroerend beschreven. Hij heeft zijn roeping gevonden, nu wil hij ook collega’s daarbij helpen. Op sommige momenten wordt het bijna levensbeschouwelijk: waarvoor zijn we op aarde? Wil je je kleinkinderen later vertellen dat je de uitstoot hebt aangepakt? Of dat je de omzet hebt verdubbeld?

Tegelijkertijd krijgt Polman ook steeds meer dezelfde trekken als Groenink en Van der Hoeven. Hij accepteert niet langer weerwoord, merken collega’s. Wie niet meewil in het duurzame verhaal, kan vertrekken. Polman wil van Unilever de grootste goededoelenorganisatie ter wereld maken. Maar hij vergeet steeds meer dat hij daarvoor wel de steun van aandeelhouders, collega’s en leveranciers nodig heeft.

Sommige collega’s stellen vast dat Polman misschien toch priester had moeten worden: „Hij is verslaafd geraakt aan de kansel.” Op dit punt verliest het boek van Smit aan spanning, door de vele toespraken over duurzaamheid en plannen en cijfers die op elkaar volgen. Daardoor kan de lezer zich misschien gemakkelijk verplaatsen in de critici die steeds vermoeider raken door Polmans „evangelische enthousiasme”, maar het verhaal wordt er af en toe wat stroef van.

Zodra het Amerikaanse Kraft Heinz Polman en Unilever overvalt met een overnamebod, keert de thrillerachtige stijl van de eerste hoofstukken echter meteen terug. Dan ziet Polman dat hij te stug is geweest, dat zijn levenswerk in gevaar komt. Altijd dacht de topman dat hij het goede kon doen en dat het geld dan vanzelf kwam. Nu ziet hij dat het omgekeerd is: zonder geld had hij zich nooit zo op het goede kunnen storten.